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Sechzig Jahre lang war Führung vor allem eines: das Management von Effizienz. Nach dem Zweiten Weltkrieg entstand ein Organisationsmodell, das Produktivität systematisch steigerte, und das mit bemerkenswertem Erfolg. «Die Produktivität im Westen wurde in 60 Jahren um den Faktor 50 gesteigert», sagt Laurent Choain, Chief Culture & Leadership Officer der Forvis Mazars Group, beim European Economic Forum in Luzern. Doch dieses Modell stösst an seine Grenzen.
Der Grund liegt im Wandel der Arbeit selbst. Schon 1954 habe Peter Drucker vorausgesagt, dass Organisationen sich von manueller Arbeit zu Wissensarbeit entwickeln würden, erinnert Choain. «Es ist einfach, die Produktivität von Arbeitern zu managen. Aber es ist überhaupt nicht einfach, die Produktivität von Menschen zu managen, die mit ihrem Gehirn arbeiten.» Engagement, Motivation und Sinn werden damit zu zentralen Führungsfaktoren.
Über Jahrzehnte habe man Führungspotenzial anhand eines klaren Dreiklangs identifiziert: „smart, work hard, get things done». Dieses Raster habe gut funktioniert, räumt Choain ein, es habe jedoch stets denselben Typus von Führungskraft reproduziert. «High Potentials waren jene, die die Codes der vorherigen Generation verstanden und nachspielen konnten.» In einer Welt, die zunehmend von Künstlicher Intelligenz geprägt ist, verliere dieses Modell jedoch an Aussagekraft. «Was heisst heute überhaupt noch smart?», fragt Choain. Vieles von dem, was früher individuelle Stärke war, könne KI schneller und effizienter leisten.
Forvis Mazars hat deshalb seine Definition von Potenzial neu justiert. Gesucht würden heute vor allem drei Eigenschaften: erstens «Snowball Learners» – Menschen, die aus wenigen Impulsen neue Ideen generieren. «Man gibt ihnen zwei Ideen, und sie kommen mit fünf zurück.» Zweitens «creative implementers», also Führungskräfte, die nicht primär durch originelle Einfälle glänzen, sondern durch kreative Umsetzung. «Die grosse Herausforderung ist heute nicht, verrückte Ideen zu haben, sondern konventionelle Ideen auf originelle Weise umzusetzen.» Drittens «resource investigators» – Persönlichkeiten, die fähig sind, Ressourcen ausserhalb der Organisation zu erschliessen, statt alles intern besitzen zu wollen.
Diese Verschiebung führt zu einem neuen Führungsverständnis, das Choain als «transgressiv» beschreibt – jedoch nicht im Sinne narzisstischer Grenzüberschreitung. «Narzisstische Persönlichkeiten haben eine 43 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, befördert zu werden», sagt er mit Verweis auf Studien. Gleichzeitig sei Narzissmus «der erste Grund für das Scheitern in Führungspositionen». Stattdessen plädiert Choain für das Konzept der «intersecting marginals»: Führungskräfte, die zwischen Welten, Generationen, Kulturen und Disziplinen vermitteln können.
Auch die klassische Idee der lebenslangen Anstellung stellt Choain infrage. «Wenn Unternehmen keine Jobs mehr versprechen können, müssen sie Employability versprechen.» Bei Forvis Mazars wurde deshalb eine ungewöhnliche Entscheidung getroffen: Die Exklusivitätsklausel in Arbeitsverträgen wurde abgeschafft. Mitarbeitende sollen bewusst mehrere Tätigkeiten ausüben dürfen. «Ich würde heute keinem jungen Menschen raten, sich nur auf einen Job zu verlassen», sagt Choain. «Denkt in Portfolios, nicht in Stellen.»
Zum Abschluss verweist er auf drei Werte, die für Führung im KI-Zeitalter zentral seien: Bescheidenheit; wir wissen, dass wir nichts wissen. Loyalität; nicht zum Unternehmen, sondern zum Versprechen gegenüber dem Kunden. Und Neugier. Führung, so Choains Fazit, werde weniger durch Kontrolle und Effizienz geprägt sein, sondern durch Lernfähigkeit, Offenheit und Sinnstiftung.
For sixty years, leadership was primarily about one thing: managing efficiency. In the aftermath of the Second World War, an organisational model emerged that systematically increased productivity – with remarkable success. “Productivity in the Western world has increased fiftyfold over the past sixty years,” said Choain, Chief Culture & Leadership Officer of the Forvis Mazars Group, in Lucerne. Yet the very model that delivered these gains is now showing clear signs of exhaustion.
The reason lies in the transformation of work itself. As early as 1954, Peter Drucker predicted that organisations would move from manual labour to knowledge work, Choain recalled. “It is easy to manage the productivity of workers. But it is not easy at all to manage the productivity of people who work with their brains.” Engagement, motivation and purpose thus become central leadership challenges.
For decades, leadership potential was assessed through a simple triad: “smart, work hard, get things done”. This framework proved effective, Choain acknowledged, but it consistently reproduced the same type of leader. “High potentials were those who understood and replicated the codes of the previous generation.” In a world increasingly shaped by artificial intelligence, however, this model is losing its relevance. “What does ‘smart’ even mean today?” Choain asked. Much of what once defined individual capability can now be delivered faster and more efficiently by machines.
Forvis Mazars has therefore redefined how it identifies potential. Today, three qualities are paramount. First, “snowball learners” – individuals who generate new ideas from minimal input. “You give them two ideas, and they come back with five.” Second, “creative implementers”: leaders who excel not in producing radical ideas, but in executing conventional ones in original ways. “The real challenge today is not to have crazy ideas, but to implement familiar ideas creatively.” Third, “resource investigators” – people capable of sourcing critical capabilities beyond organisational boundaries rather than trying to own everything internally.
This shift leads to a new understanding of leadership, which Choain describes as “transgressive” – though not in a narcissistic sense. “Narcissistic personalities are 43 per cent more likely to be promoted,” he noted, citing research. At the same time, narcissism is “the primary reason leaders fail once in position.” Instead, Choain advocates for what organisational sociology calls “intersecting marginals”: leaders who can move between worlds, generations, cultures and disciplines.
Choain also challenges the traditional notion of lifelong employment. “If companies can no longer promise jobs, they must promise employability.” At Forvis Mazars, this thinking has led to an unconventional step: the removal of exclusivity clauses from employment contracts. Employees are explicitly encouraged to pursue multiple professional activities. “I would not advise any young person today to rely on a single job,” Choain said. “Think in portfolios, not positions.”
In closing, he pointed to three values that should guide leadership in the age of AI: humility – accepting that we do not know everything; loyalty – not to the company, but to the promise made to the client; and curiosity. Leadership, Choain concluded, will be shaped less by control and efficiency, and more by learning, openness and a sense of purpose.
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